内衣企业为何留不住市场人才

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内衣企业为何留不住市场人才
07-12-10

汕头的一家全国知名内衣企业在06年8月份招了15位市场推广人员，到10月份就只剩下5人，等到07年开年的时候，差不多从头到脚都换了一遍。一线市场人员流动性大，内衣行业的经理人跳槽同样频繁，一年换两任、三任经理的企业多的是。05年的时候，南海一家企业曾因经理人集体跳槽而元气大伤。为什么内衣行业市场人员的流动性这么大？我在进入内衣行业之前有幸与汕头的一家知名内衣企业的人事经理共事，在聊天的过程中他满腹苦水：市场人才难找，招的业务人员多是外行进入的，进来后要培训，不行的被刷掉，好的培训出来人也就走了；招的经理多是业务员出身的，锻炼一段时间不行的刷掉，好的也去找更高的待遇了；从别的公司里面挖来的经理，等把公司营销网络摸清后就自己出来单干了…… 　　我03年大学毕业后一直从事市场相关工作，曾涉猎多个行业，并最后进入到内衣行业中来。我觉得内衣行业的市场人才流动这么频繁是有原因的。　　我暂且把内衣行业的所有市场人员称为“人才”。　　在医药行业的眼药水领域有一个非常出名的抗疲劳的产品，叫 “新乐敦滴眼液”，它是由中山曼秀雷敦药业有限公司荣誉出品。　　中山曼秀雷敦药业的人才观比较独特，她将人才分为四种：人财、人才、人材和人裁。这些人才看似绕口令，实则有不同的内涵：　　第四种“人裁”顾名思义是要被裁掉的，这类人员的特点是能力差，同时理念也跟不上，不能被公司接纳。第三种“人材”是木质的，他需要公司去精心打磨和雕刻方能成为上好的工艺品；这类人员能力有所欠缺，但认同公司的理念，有很强的上进的心。第二种“人才”也是大多数公司正在追逐的对象，这类人才个人能力很强，思维开阔，跳跃性也强。第一种“人财”是公司真正的财富，这类人员能力强，同时与公司的配合程度也高，认同公司的理念。但在现实企业运作中，“人财”可遇不可求，“人才”得不到适合他的平台，“人材”则得不到公司培养。　　对一个企业来说，如何留住“人才”和培养“人材”至关重要。第三类“人材”大多是刚毕业或者其他行业转入内衣行业，他们要么是对内衣行业缺少了解，要么是对内衣的市场操作不熟悉。目前大多企业不愿在这部分人员身上投入，因为他们认为培养新人需要时间，这会增加公司的机会成本（即能否培养出来？培养出来了是否还会为自己所用？）。实际上这部分人的培养价值是比较大的，只要对新进人员进行甄选，全方位鉴别，还是可以找到适合的人选，而且培养出来的人大多稳定性比较强（只要公司给他提供足够的发展空间）。　　在人才市场上第二种“人才”是最吃香的，因为只有这类“人才”经常去光顾人才市场。他们往往年轻有活力，学识丰富，思路开阔，学习能力强，同时他们侍才傲物，跳跃性也强，他们比其他人更关注待遇和发展的平台，这也是这类人才流动性最大的原因。但因为他们最大程度满足了用人单位的要求——立马上手，如其自己培养人才倒不如去挖现成的，“挖角”已成为内衣行业的用人惯例。用人企业已经习惯了自己的营销人员被别人挖走，同时把别企业的营销人员挖过来，等着哪天自己辛辛苦苦挖过来的人才又被人挖走。因为你挖过来的人才有太多的背景，同时也有太多的“棱角”，你不敢重用他，导致他憋的慌，只有打包走人——要么寻找新的东家，要么自己出来单干。到最后企业又不得不例行公事般继续招人。内衣行业的人才市场已进入一个恶性循环。　　人员的合理流动对一个企业来说是必要的，但是，流动一旦泛滥那将给企业造成难以预估的损失。对于内衣企业来说，怎样才能留住优秀的市场人才呢？　　内衣行业市场人才流动性大有它固有的特点，只要抓住症状，对症下药，同时作 9 7 3 1 2 3 4 8 :

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